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Kommunales Standortmarketing

1.               Einleitung

1.1     Standort

1.2          Marketing

1.3          Standort-Marketing

2.     Standortproblem

2.1     Situationsanalyse

2.1.1   Interne Kräfte

2.1.1   Externe Kräfte

2.2    Aufgabe des Standort-Marketings

Rapide wechselnde innere und äußere Einflüsse machen es trägen und unfähigen Stadt- und Gemeindeverwaltungen schwer in angemessener Zeit zu reagieren. Die Funktion des Standort-Marketings besteht darin, die Kommunen zu bestärken, sich den Veränderungen anzupassen, Chancen zu ergreifen, um die Vitalität des Standortes zu erhalten. Werthmöller drückt es dagegen wie folgt aus: „Im einzelnen beinhaltet das Standortmarketing die laufende Beobachtung und Analyse des Marktes für Industrie- und Gewerbestandorte sowie eine gezielte, systematische und planmäßige Ausrichtung auf die gegenwärtigen Bedürfnisse und Erwartungen der vorhandenen und potentiellen Investoren mit dem Ziel, die Entwicklung einer Gemeinde oder Region voranzutreiben.“

3.     Vermarktung des Standortes

Für Jahrzehnte hatte die interne Wirtschaftsentwicklung der Standorte Priorität. Erst in den 80er Jahren bauten einige Städte diese kleinräumige Denkweise zu einer übergreifenden Vermarktung aus, die auch den Außenhandel und die Gewinnung von Investoren und Besuchern einbezog. Aus den wirtschaftlichen Ad-hoc-Kampagnen sind hochentwickelte Marketingstrategien geworden, die auf spezifischen Käufergruppen (Zielmärkte) ausgerichtet sind und dabei die Ressourcen der Kommunen so positionieren, daß sie mit den Erwartungen und Bedürfnissen der Zielgruppen übereinstimmen.

3.1    Zielmärkte

Die Aufgabe einen Standort seinen Zielbesuchern, der Wirtschaft oder den Exportmärkten zu verkaufen, ist heute schwieriger, teurer  und riskanter denn je. Das Risiko für den Standortanbieter kann aber besser eingeschätzt werden, wenn die Bedürfnisse, Wahrnehmungen und Finanzmittel der Zielgruppe genau identifiziert und untersucht werden, bevor man Strategiepläne entwickelt. Es bedarf also gründlicher Kenntnisse und umfassendes Verständnis für die vier Zielmärkte und deren Kaufentscheidungsprozeß. Die Zielgruppen kann man in:

1 Besucher
2 Bewohner und Arbeitnehmer
3 Handel und Industrie
4 Exportmärkte

untergliedern.

3.1.1   Besucher

Die Besucher des Zielmarktes setzen sich i.d.R. aus Geschäftsleuten und Touristen zusammen. Geschäftsleute besuchen einen Standort, um an Tagungen oder Konferenzen  teilzunehmen, Betriebsstätten zu besichtigen oder Verträge mit Geschäftspartnern abzuschließen. Touristen sind private Besucher, die den Standort besichtigen oder Freunde und Familie treffen wollen.

Jeder Besucher tätigt Ausgaben für Übernachtung, Verpflegung, Andenken oder andere Waren und Dienstleistungen. Diese haben einen Multiplikatoreffekt auf das Einkommen, die Beschäftigungssituation und die Steuereinnahmen des Standortes.

3.1.2   Bewohner und Arbeitnehmer

Bewohner und Arbeitnehmer stellen die zweite Kategorie der Zielmärkte. Wichtig ist es herauszufinden, welche Bewohner ein Standort haben möchte und wie viele Bewohner er  bewältigen kann hinsichtlich seiner kommunalen Infrastruktur. Es kann notwendig werden, Marketingprogramme zur Eindämmung des Zustroms zu entwickeln. Gleiches gilt für die Gruppe der Arbeitnehmer und Investoren.

3.1.3   Handel und Industrie

Handel und Industrie sind der  dritte wichtige Zielmarkt eines Standortes.  Dieser Markt schafft Arbeitsplätze für die Bürger und Einnahmen für die Stadtkasse. In der Vergangenheit war es vornehmlich die Schwerindustrie,  auf die sich das Interesse der Standorte konzentrierte. Heute dagegen sind es Zukunftsbranchen im Bereich von Dienstleistung und High-Tech.

Um das wirtschaftliche Fundament eines Standortes zu erhalten oder auszubauen, muß die Kommunalpolitik diese Fragen  permanent beantworten:

• Sind vorhandene Branchen und Unternehmen zu erhalten?
• Gibt es Pläne und Leistungen, die es den ortsansässigen Betrieben erleichtert, zu expandieren?
• Können die Startbedingungen für Unternehmensneugründungen noch verbessert werden?
• Sollte man noch aggressiver um auswärtige Unternehmen und Betriebsanlagen werben?

3.1.4   Exportmärkte

Der vierte Zielmarkt ist der Außenhandel, also jener Markt, der es einer Kommune ermöglicht Waren oder Dienstleistungen zu produzieren, die andere Käufer (außerhalb des Standortes) erwerben möchten.

3.2    Strategien

Wie können Standortanbieter ihren Standort vermarkten, um die gewünschten Zielmärkte anzuziehen? In der einschlägigen Literatur werden diese  vier verschiedene Strategieansätze geannt:

1 Image
2 Attraktionen
3 Infrastruktur
4 Menschen

3.2.1   Image

Die preiswerteste Strategie ist das Imagemarketing. Eine Werbe- oder PR-Agentur ermittelt zunächst das Bild des betreffenden Standortes in der Öffentlichkeit und kreiert bzw.  kommuniziert in Folge das für den Zielmarkt geeignete Image. In der Regel ist das Imagemarketing das preiswerteste aller Strategieansätze, da keine finanziellen Mittel in den Ausbau der Infrastruktur oder in die Bereitstellung von Attraktionen fließen. Dennoch hängen sowohl Effektivität als auch Kosten von dem gegenwärtigen Image ab und dessen Notwendigkeit zur Korrektur.

3.2.2   Attraktionen

Das Image zu polieren reicht allein meist nicht aus, um einen attraktiven Standort zu erhalten oder aufzubauen. Vielmehr müssen Bürger und Touristen auch tatsächlich zufriedengestellt werden. Manche Orte sind bereits aufgrund ihrer Lage (Berge, Meer, See, Fluß etc.) oder ihres Klimas für Bewohner und Besucher attraktiv. Andere wiederum müssen sich erst Anziehungspunkte schaffen wie Sportstadien, Festplätze, Vergnügungsparks oder Einkaufsstraßen. Die Realisierung dieser Projekte ist i.d.R. sehr kostspielig und führt zudem wegen der zumeist schlechten Planung den Standort in den finanziellen Ruin.

3.2.3   Infrastruktur

Weder Image noch Attraktionen sind in der Regel ausreichend zur Lösung des Standortsproblems. Das Fundament eines jeden Standortes ist dessen Infrastruktur. Bewohner, Besucher und Unternehmen sind an Lebensqualität und Mobilität interessiert. Ein Standort muß dem Bürger garantieren können, daß er hier sicher lebt, r nicht ständig im Stau steht und seine Kinder guten Schulunterricht erhalten. Besuchern sollte der Ort Erholungsgebiete, gute Hotels und Restaurants anbieten. 

3.2.4   Menschen

Der vierte Strategieansatz betrifft die Bewohner eines Standortes und der Ruf der ihnen anhaftet. So gilt der typische Norddeutsche  als distanziert, spröde und unkommunikativ.

Hieraus kann also kein Kapital für einen Standort geschlagen werden, der sich um wiederkehrende Besucher bemüht. Im Gegensatz dazu sind die österreichischen Skigebiete die ihre Freundlichkeit und Bodenständigkeit bekannt und lockt damit zahlreiche Urlauber aus Deutschland und Holland an.

3.2.5   Attraktivitätsdilemma

Alle vier Strategieansätze sind in der Realität nicht voneinander zu trennen. Könnte ein Standort wählen, so würde er jedoch zuerst die geeignete Infrastruktur schaffen, diverse Attraktionen aufbauen, dann seine Bewohner zu rücksichtsvollem und freundlichen Verhalten gegenüber Touristen und Zugezogenen motivieren und erst in letzter Konsequenz für die Kommunikation eines positives Images sorgen.

In der Regel ist die Ausgangssituation jedoch eine andere. In der Haushaltskasse des Standortes herrscht Ebbe, mit der Folge, daß kein Geld für Infrastruktur und  Attraktionen vorhanden ist. Versucht man nun zuerst das Image aufzubessern und die Bewohner zu mehr Freundlichkeit anzuhalten, so mißlingt dieser Versuch häufig. Überlastete Infrastruktur und unvollendete Attraktionen stoßen zumeist nur auf Unverständnis und Frustration der Bürger.

3.3    Standortanbieter

Sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen sind auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene mit der Durchführung des Standort-Marketings beschäftigt. Auf lokaler Ebene sind es einerseits Akteure der öffentlich Hand wie Bürgermeister und Stadtverwaltung, die für einen Aufschwung des Standortes sorgen. Zum anderen sind es die Geschäftsleute wie Hotel- und Restaurantbesitzer, Einzelhändler, Gewerbetreibende  oder Banken, die an der Vitalisierung des Standortes interessiert sind.

Das gemeinsame Streben nach einem attraktiven Standort verlangt die Bildung einer Planungsgruppe, bestehend aus Bürgern, Verwaltung und Unternehmen, die über Ziele und Ausgaben entscheidet. Standort-Marketing kann nur dann von Erfolg gekrönt sein, wenn alle Teilnehmer aus ihrer Stadt oder Gemeinde Befriedigung schöpfen und wenn die Erwartungen von Besuchern und Investoren erfüllt werden können. Das ist der Weg, den die Agenda 21 zu beschreiten versucht.

4.     Zukunftsgestaltung

4.1    Strategische Marktplanung

„Zu viele Standorte scheitern daran, daß sie Bedrohungen erst dann erkennen, wenn sie bereits von ihnen überrannt werden. Sie reagieren nur, statt rechtzeitig zu agieren.“

Diese Passivität muß durch rechtzeitige, aktive Zukunftsgestaltung umgangen werden, wofür  uns die strategische Marktplanung als besonders geeignet erscheint. Anhand des Planungsprozesses legt dabei ein Standort fest, welche Industrien, Dienstleistungen und Märkte gefördert werden sollen, welche erhalten und welche an Bedeutung verlieren und abgestoßen werden müssen. Ziel ist es, Pläne und Aktionen für einen Standort zu entwickeln, so daß er zu einem funktionierenden System wird, das sich schnell wandelnden Möglichkeiten anpaßt. Der Gestaltungsprozeß verläuft in fünf Phasen:

4.1.1   Standortprüfung

Die genaue Darstellung der Ausgangssituation ist Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Standort-Konzeptes. Dafür müssen insbesondere folgende Daten untersucht werden:

- Ökonomische und demographische Daten
- Markt und Wettbewerber
- Aktuelle Trends und Entwicklungen

Zur Standortanalyse gehört zunächst eine sorgfältige Untersuchung aller ökonomischen und demographischen Daten eines Standortes wie :

- natürliche Ressourcen (Lage, Rohstoffe, Umweltsituation)
- Bevölkerung und Arbeitskräfte (nach Alter, Geschlecht, Ausbildung usw.)
- Infrastruktur
   - Verkehrsinfrastruktur
   - soziale Infrastruktur (Bildungsstätten, medizinische Versorgung, Wohnungen)
   - Wirtschaftsstruktur (Industrie, Handel, Dienstleistung, Wachstumsbranchen)
- sonstige Standortfaktoren (Kultur, Sport, Freizeit)

Dies ist notwendig, um sich von den Stärken und Schwächen eines Standortes ein realistisches Bild machen zu können.

Ein weiterer Ansatz ist die Betrachtung der wichtigsten Kommunalkonkurrenten und des Kommunalmarktes. Durch Vergleiche mit dem eigenen Profil kann die Wettbewerbssituation, in der sich der Standort befindet, ermittelt werden. Ferner ist es notwendig, aktuelle Trends und Entwicklungen ausfindig zu machen, welche zukünftig auf  die Stadt oder Gemeinde einwirken. Zu letzterem gehören vor allem die Erkenntnisse, daß Standorte in der Zukunft weniger finanzielle Unterstützung seitens Bund und Ländern erhalten und daß Umweltfragen und Globalisierung eine immer größere Rolle spielen werden. Diese Entwicklungen werden viel Eigeninitiative, Kreativität und neue, produktivere Strategien von den Standorten verlangen.

Das erarbeitete Profil zwingt die Standorte ihren Zukunftsaussichten realistischer zu begegnen, in dem er seine Potentiale innerhalb mehreren Kategorien erkennt und daraus seine Zielmärkte ableitet. Für jede Zielgruppe müssen nun die für die Kaufentscheidung ausschlaggebenden Faktoren herausgefiltert und ihrer Bedeutung nach gewichtet werden. Dem Ergebnis sind die Chancen und Risiken im Wettbewerb gegenüberzustellen. Daraus ergibt sich in Folge wie attraktiv ein Standort tatsächlich ist.

4.1.2   Visionen und Ziele

Nach Auswertung aller Potentiale sind nun klare Vorstellungen darüber gefordert, was der Standort künftig sein will und kann. Dazu braucht man Visionen. Bei der Entwicklung einer Vision ist es wichtig, zu erfahren, was die Bürger von ihrer Stadt in zehn oder zwanzig Jahren erwarten. Dabei müssen zumindest zwei oder mehr weit gefaßte alternative Visionen (das heißt Szenarios) entwickelt und diskutiert werden, die jeweils eigene Möglichkeiten und Risiken enthalten.

Nach Einigung über eine bestimmte Vision, müssen Fern- und Nahziele bestimmt werden. Die Zielsetzung ist ein wichtiger Aspekt des Standort-Marketings. Durch sie kann gemessen werden, ob von den geplanten Größenordnungen und dem zeitlichen Rahmen abgewichen wurde.

4.1.3   Strategieformulierung

Sobald Visionen und Ziele von der Planungsgruppe definiert wurden, kann die Strategie festgelegt werden. Es gibt eine Vielzahl von Strategien. Sie sind zwingend standortspezifisch festzulegen, daß heißt sie müssen sich daran orientieren, welche Standortvorteile gegeben sind und ob diese ausreichen für die erfolgreiche Implementierung einer Strategie.

4.1.4   Aktionsplan

Für die Realisierung einer Strategie ist ein Aktionsplan zu erstellen, der festlegt wer für welche Umsetzung verantwortlich ist, wieviel sie kostet und wann sie beendet ist.

Solche Detailerfassungen bieten verschiedene Vorteile: Erstens sind die Ziele allen Beteiligten bekannt; zweitens läßt sich leicht feststellen, ob die Aktionen zufriedenstellend verlaufen sind; drittens können Aktionen mitsamt ihren Kosten wieder gestrichen werden, wenn das Budget gegen Ende der Ablauffrist überschritten ist.

4.1.5   Implementierung und Kontrolle

Zur Kontrolle der Ziele und Strategien und zur Korrektur von Aktionsplänen ist es ratsam einen Jahresbericht anzufertigen, genau wie Unternehmen Bilanzen und Geschäftsberichte erstellen. Der Zustand des Standorts sollte anhand statistischen Daten (z. B. Zahl der Arbeitsplätze, Höhe der Einkommen, Kriminalitätsrate) erfaßt und im Vergleich zum Planungsziel dargestellt werden. Idealerweise wird der Jahresbericht den Bürgern zugänglich gemacht über Zeitungen oder sonstige Medien.

4.2    Strategien zur Standortentwicklung

Nur wenige Standorte haben alle wünschenswerte Attribute, um ein attraktiver Standort zu sein. An den Aspekten Stadtgestaltung, Infrastruktur, Grundversorgung und Attraktionen können zumeist noch Verbesserungen vorgenommen werden. Doch welche Entwicklungen sind entscheidend, wenn ein Standort die Zielmärkte

- Tourismus
- Tagungsgeschäft
- Unternehmen
- Bewohner

ansprechen möchte?

4.2.1   Tourismus

Der Tourismus ist heute die am schnellsten expandierende Branche. Es gibt kein Land, keinen, Kontinent, der nicht von dieser Entwicklung berührt wird und sie zu nutzen versucht. 

Der Nutzen aus dem Tourismusgeschäft ist beträchtlich hinsichtlich Beschäftigung, Einkommen und Wirtschaftswachstum. Allerdings können sich auch negative Folgen ergeben, wenn sich ein Standort zu stark auf das Anwerben nur einer Branche konzentriert. Deshalb ist es vorab wichtig, daß sich das Planungsgremium eines Standortes darüber klar wird, ob und in welchen Dimensionen der Tourismus ausgebaut werden soll. Dabei gilt es vor allen Dingen herauszufinden:

- wie wichtig der Tourismus für die Wirtschaft des Standortes ist
- welches Marktsegment oder welche Nische bevorzugt angeworben werden soll
- welche Investitionen dafür getätigt werden müssen
- wie die Einrichtungen am effektivsten koordiniert werden

Wie wichtig der Tourismus für den jeweiligen Standort ist, muß sich daran messen lassen, welchen Nutzen aus dem Erhalt oder Ausbau der Reisebranche gezogen werden kann. Der

größte Vorteil des Tourismusmarktes liegt in der Schaffung von neuen Arbeitsplätzen, insbesondere im Transportwesen, Einzelhandel sowie Hotel- und Gastronomiegewerbe. Hinzu kommt sein wirtschaftlicher Multiplikatoreffekt. Ein dritter Nutzen des Tourismus sind die durch Touristen erzeugten lokalen und staatlichen Steuereinnahmen. Durch den Tourismus verschiebt sich die Steuerlast teilweise auf die Nichtansässigen. In Bermuda stellt der Tourismus zum Beispiel die Hälfte der Devisen, wodurch die Steuerlast zu gut einer Hälfte exportiert wird. (...) Die jährliche >>Bed tax<< für Hotelzimmer in New York erzeugt jährliche Steuereinnahmen von über 100 Millionen Dollar, in Dallas, Los Angeles und Houston beträgt sie über 12 Prozent.

Der Tourismus hat noch einen vierten Vorteil. Er regt den Export landestypischer oder regionalspezifischer Produkte an, durch Ausgaben für Geschenke, Kleidung und Andenken.

Die Standorte müssen sich nicht nur entscheiden wieviel Tourismus sie wollen, sondern auch welche Segmente oder Nischen sie anwerben möchten. Nicht jeder Urlauber fühlt sich gleichermaßen von einem Ferienziel angesprochen. Für den einen sind Kosten und Bequemlichkeit entscheidend, für den anderen das Reiseerlebnis. Wie kann der Zielmarkt nun aber identifiziert werden? Die einschlägige Literatur  bietet dazu zwei Lösungsansätze:

1.      Informationen über die gegenwärtigen Besucher sammeln hinsichtlich

• Wohnort/Nationalität
• Alter
• Motivation für den Besuch
• Zufriedenheit mit dem Besuch
• Erstbesuch oder Wiederholung
• Höhe der Ausgaben

2.      Attraktionen des Standortes identifizieren und deren potentiellen Interessenten

Die Standorte müssen die relative Beliebtheit ihrer Attraktionen sorgfältig beobachten, indem sie die Zahl und Kategorie der Besucher feststellen, die ein bestimmtes Touristenziel aufsuchen. Ist das Ergebnis der Analyse ein zu geringer Anteil an natürlichen Touristensegmenten, dann muß Investmentmarketing betrieben werden. „Der natürliche Besuchermarkt wird von den bestehenden Besonderheiten eines Standortes angezogen, während Investmentmarketing sich auf neue Attraktionen bezieht, die vielleicht zusätzlich geschaffen werden könnten. Investmentmarketing besteht daraus, Geld für Infrastrukturverbesserungen (Hotels, Transport usw.) und für Attraktionen bereitzustellen, die potentiell für ein neues Touristensegment von Interesse sein könnten.“

Wie hoch die Investitionen eines Standortes sein müssen, um seine Besucherzahlen zu erhalten oder zu erhöhen, hängt also unter anderem von den demographischen Voraussetzungen und der vorhandenen Infrastruktur ab. Standorte, die nicht in der Lage sind, die notwendige Infrastruktur für den erwünschten Tourismuszuwachs bereitzustellen, gehen ein beträchtliches Risiko ein. Die Attraktivität eines Standortes kann darunter ebenso leiden wie unter Naturkatastrophen oder politischen Unruhen.

4.2.2   Tagungsgeschäft

Geschäftsreisen sind heute oftmals eine Mischung aus Arbeit und Freizeit. Der Schwerpunkt der Standortentwicklung zum Anwerben des Tagungsmarktes liegt daher auf der Erhöhung des kulturellen Angebots und verbesserter Freizeitmöglichkeiten. Das Tagungsgeschäft selbst läßt sich in fünf Segmente untergliedern:

1.        Handelsmessen
2.        Tagungen
3.        Versammlungen
4.        Konferenzen
5.        Verbraucherveranstaltungen

Die entscheidenden Einnahmefaktoren sind Gruppengröße, Aufenthaltsdauer und der darauf entfallende Servicebedarf. Tausende von Teilnehmern bestellen Essen, buchen Hotels, kaufen Produkte und geben während ihres Aufenthalts Millionenbeträge aus, mit steigender Tendenz. Aber parallel zum Wachstum des Marktes steigt auch die Anzahl der um diesen Markt konkurrierenden Standorte und Einrichtungen.

Der Wettbewerb um das Tagungsgeschäft führt zu einem spiralenhaft ansteigenden Wettrennen der rivalisierenden Städte. Die Dynamik ist dabei sowohl intern als extern. Die interne Dynamik stammt hauptsächlich aus dem Ausbau der Hotels und Tagungsstätten, die Kapazitäten oder Überkapazitäten einrichten, um dem erwarteten Bedarf an Tagungen und Messen gerecht zu werden. Wenn die Belegung der Hotels unter die Wirtschaftlichkeit fällt – dies ist der Fall bei einer Belegung von circa 60 Prozent -, steigt der Druck, den Ausstellungs- und Tagungsraum zu vergrößern, um die Belegungsquote zu erhöhen. Die externe Dynamik ist eine Folge der Expansionspläne der Wettbewerber.

Fast alle europäischen Hauptstädte haben heute ihre eigenen Tagungszentren. Um den Wettbewerb um die größten und prestigeträchtigsten Veranstaltungen gewinnen zu können, sind sie stets dazu gezwungen ihre Tagungsstätten quantitativ und qualitativ zu erweitern. Jedes Kongreßzentrum hat seine Vor- und Nachteile. Einige Standorte verfügen über exzellente Einrichtungen und wettbewerbsfähige Hotel- und Essenspreise. Dafür unterliegen sie unvorhersehbaren Wetterbedingungen, hohen Betriebskosten und Steuern oder einem Negativimage ihrer Beschäftigten. Andere locken mit ihrer zentralen Lage und den geringen Entfernungen zu allen wichtigen Sehenswürdigkeiten oder mit Direktzahlungen und special events, wenn sie keine natürlichen Attraktionen zu bieten haben.

Will ein Standort im Wettbewerb nicht untergehen, sollte er in jedem Fall die Kapazität besitzen, verschiedene Veranstaltungen parallel stattfinden zu lassen und allen Teilnehmergruppen erstklassige Räumlichkeiten zu vernünftigen Preisen anzubieten. Auch Rabatte für Übernachtungen, Nachlässe für Restaurants und Theater sowie vergünstigte Flüge und Mietwagen sollten bereits immer im Standortangebot enthalten sein. Denn da das Wiederholungsgeschäft für die Tagungsstandorte lebenswichtig ist, müssen die Bedürfnisse der Verbände so befriedigt werden, daß sie den Standort weiterempfehlen und auch selbst bereit sind wiederzukommen.

4.2.3   Unternehmen

Es gibt ganz allgemein betrachtet vier Strategien, die von Standorten zur Verbesserung ihrer Position im Wettbewerb um Unternehmen eingesetzt werden:

1.        Anwerbung von Unternehmen anderer Regionen
2.        Erhalt und Ausbau bestehender Unternehmen
3.        Förderung von Kleinunternehmen
4.        Exportpromotion und Auslandsinvestition

Das Anwerben von Unternehmen aus anderen Regionen ist eine Folge des globalen Wettbewerbs. Die alten Standortkriterien werden zunehmend von den Interessen der Unternehmen an niedrigen Kosten, qualifizierten Arbeitskräften, zentraler Lage und Lebensqualität verdrängt. Um dennoch Unternehmen anwerben zu können, sollte die Planungsgruppe eines Standortes die Schlüsselfaktoren für die Standortentscheidung eines umsiedelnden Betriebes herausfinden. Im allgemeinen vollzieht sich der Auswahlprozeß in zwei Phasen:

In der ersten Phase der Standortauswahl eines Betriebes erfolgt die Suche nach der geeigneten Region. Die regionale Selektion orientiert sich an allgemeinen wirtschaftlichen Bedingungen und Produktionsfaktoren wie lokaler Arbeitsmarkt, Transportwesen, Zugang zu den Märkten und Nähe zu Lieferanten und Materialien. In der zweiten Phase drängen sich zunehmend wirtschaftstunabhängige Qualitätsfaktoren unterschiedlicher Art in den Vordergrund, welche die Entscheidung zugunsten eines spezifischen Standortes beeinflussen. Dies sind unter anderem Kriterien wie Qualität der Aus- und Weiterbildung, wirtschaftliches Klima, Lebensqualität, Zugang zu Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, Kapitalverfügbarkeit sowie Steuern und Verordnungen. In einem Markt mit vielen Verkäufern, aber wenigen Käufern kann der Verkäufer vor allem mit besonderen Anreizen seine relative Wettbewerbsposition verbessern. Wem das nicht möglich ist, der muß die Wettbewerbsvorteile auf standort- und firmenspezifische Faktoren verlagern, insbesondere auf Nichtkostenfaktoren. Standorte mit vielen positiven Merkmalen wie Universitäten, Forschungszentren und guter Lebensqualität können ein größeres Unternehmensspektrum anziehen als diejenigen Standorte, die Investitionen solcher Art unterlassen haben. 

In Deutschland und Frankreich haben sich die Standortstrategien vom Anwerben zum Erhalt und Ausbau von Unternehmen weiterentwickelt. Untersuchungen ergaben, daß die große Mehrheit der neu geschaffenen Arbeitsplätze aus bestehenden und neugegründeten Unternehmen stammten. Entscheidet sich die Planungsgruppe eines Standortes für die Strategie 'Erhalt bestehender Unternehmen', dann muss sie unterscheiden zwischen Betrieben, deren Verbleib am Standort von Nutzen sind und denen, die keinen Gewinn oder sogar einen Nachteil bedeuten. Zudem sollte die Gruppe ein Frühwarnsystem entwickeln, um potentielle Abwanderungs- oder Expansionsgedanken der Unternehmen rechtzeitig entgegenwirken bzw. unterstützen zu können. Ein Warnsystem allein reicht jedoch nicht aus, um Unternehmen vom Verbleib an einem Standort zu bewegen. Vielmehr müssen sich die Standortverantwortlichen um ein gutes Investoren- bzw. Unternehmensklima bemühen, in Technologien investieren und Innovationen ankurbeln, um das Expansionsinteresse bestehender Firmen zu fördern und die Gründung neuer Betriebe zu ermöglichen. Der Standort sollte sich als Partner der Unternehmen verstehen und ihnen mit Subventionen und Krediten unter die Arme greifen, auch wenn damit ein erhebliches Risiko eingegangen wird.

Standorte, die ihre Standortentwicklung auf die Förderung von Kleinunternehmen verlagern möchten, sollten bemüht sein die intellektuelle Infrastruktur zu verbessern, indem sie ihre Schulen und Hochschulen  aufwerten. Außerdem sollten neben den üblichen Finanzierungsprogrammen Förderprojekte wie Übungsfirmen, Forschungskonsortien und Technologiezentren in Zusammenarbeit zwischen Konzernen, Universitäten und den Kleinunternehmen angeboten werden, so daß sich für Kleinunternehmen eine geeignete soziale Infrastruktur etablieren kann.

Standorte können ihr Wachstum auch vorantreiben, indem sie ihre ansässigen Unternehmen zum Export motivieren. Die Exportpromotion hat sich zu einer wichtigen Strategie entwickelt, da der Außenhandel der Lebensnerv vieler Standorte ist. Er dient nicht nur zur Zahlung der notwendigen Einfuhr, sondern ist für viele Länder Basis ihres Wohlstandes. Aber nicht in allen Standorten sind Industrien angesiedelt, die durch den Außenhandel gestärkt werden. Städte oder Regionen haben daher die Aufgabe zu identifizieren, welche Betriebe exportorientiert sind und welche über ein Exportpotential verfügen. Sie sollten sich zudem darum bemühen den Firmen Unterstützung in Fragen der Exportvorbereitung, Finanzierung und dem Anwerben von Exportmärkten anzubieten, denn die Zufriedenheit des Kunden „Unternehmen“ ist entscheidend für den Verbleib am Standort.

4.2.4   Bewohner

Standorte versuchen nicht nur Touristen, Betriebe und Investoren anzulocken – ihre Strategien richten sich auch darauf, Bewohner zu gewinnen und mit ihnen eine lebensfähige Gemeinde aufzubauen. Dabei sind sie bestrebt bestimmte Gruppen zu gewinnen, andere dagegen fernzuhalten. Zu den attraktiven Zielgruppen gehören Fachleute, Investoren, Wohlhabende, junge Familien, Rentner und hochqualifizierte Arbeitskräfte wie Ärzte. Gleichzeitig sind sie vielleicht bemüht, die niedrigeren Einkommensklassen, Obdachlose, Kriminelle und illegale Einwanderer fernzuhalten. Verständlicherweise bleibt die Strategie, gewisse Menschen anzulocken oder andere auszuschließen, kontrovers.

Städte, Regionen und Nationen werben um neue Bewohner, damit gravierende Bevölkerungsverluste eingedämmt und die Wirtschaft am Leben erhalten werden kann. Im Gegensatz dazu müssen Standorte, die mit einer Bevölkerungsexplosion aufgrund Zuwanderungen oder natürlichen Zuwächsen (Geburten, rückläufigen Sterberaten) belastet sind, ihrem Wachstum gegebenenfalls entgegenwirken, um ihren Bewohnern auch weiterhin attraktive Lebensbedingungen bieten zu können. Die Strategien, um Bevölkerungswachstum, -stagnation oder –eindämmung zu erzielen, sind also standortspezifisch auszurichten. Sie müssen sich an demographischen Gegebenheiten, wirtschaftlichen Möglichkeiten, infrastrukturellen Voraussetzungen und Einstellungen der Bewohner orientieren, wollen sie erfolgreich sein.

5. Fazit

Was zunächst als einfaches Massenmarketing oder schlichte Standortwerbung begann, ist als Standort-Marketing unserer Tage zu einem differenzierten Geschäft herangewachsen, welches mit Hilfe von Strategien, Situations- und Marktanalysen, Wettbewerbsvorteilen und Anwendung des Marketingmixes versucht,  den potentiellen Interessenten anzusprechen. Standortverantwortliche müssen sich von alten Zöpfen lösen und sich über die Konjunkturzyklen hinaus mit der wachsenden globalen Konkurrenz, dem rasanten technologischen Wandel und den Veränderungen im politischen und wirtschaftlichem Umfeld am Weltmarkt auseinandersetzen, um Erfolgschancen zu erkennen und zu nutzen.  Die alten Anreizstrategien und Werbeinvestitionen sind nicht mehr länger imstande, den Ursachen des Standortproblems entgegenzuwirken. Auf dem Weg ins Informationszeitalter wächst auch die Mobilität von Menschen und Unternehmen. Durch die daraus resultierenden Trends und Veränderungen wird es notwendig, daß Standorte regelmäßig und stets aufs neue beurteilen, ob sie die Bedürfnisse ihrer Bürger erfüllen.

Standort-Marketing ist also kein Wundermittel gegen bröckelnde Infrastrukturen, sondern eine Vielzahl von Maßnahmen zur Vitalisierung und Entwicklung von Städten, Regionen und Nationen zur Erreichung eines potentiellen Wettbewerbsvorteils. Letztlich bedeutet es auch, aus vergangenen Erfolgen und Fehlern zu lernen.

Literatur

Funke, Ursula
Vom Stadtmarketing zur Stadtkonzeption
Neue Schriften des deutschen Städtetags, Heft 68
Kohlhammer Verlag, 1997

Kotler, Philip
Standort-Marketing: Wie Städte, Regionen und Länder gezielt Investitionen, Industrien und Tourismus anziehen
ECON Verlag, 1994

Werthmöller, Ewald
Räumliche Identität als Aufgabenfeld des   Städte- und Regionenmarketing: Ein Beitrag zur Fundierung des Placemarketing,
Schriften zu Marketing und Management, Band 24
Peter Lang Verlag, 1995