Immer schneller vollzieht sich der Management-Modenwandel. Neue Managementkonzepte überfluten unsere Wirtschaft. Sie sind das Perpetuum mobile des Beratungsmarktes. Kaum wurde das eine Konzept umgesetzt, wird schon wieder ein neues und angeblich noch besseres angeboten. Mit ihnen wird nicht mehr nur Erfolg, sondern Megasuccess und Quantensprünge versprochen. Es scheint, als ob unsere Manager ebenso leicht der Illusion vom Erfolg verfallen wie junge Mädchen den Versprechungen von Modelagenturen. Viele Manager neigen zu Rezeptlösungen, anstatt sich mit Problemen gründlich auseinanderzusetzen und von den eigenen Gehirnzellen Gebrauch zu machen.
Sind die neuen Rezepte wirksam oder handelt es sich eher um Placebos? Sind die millionenfach verkauften „Unternehmensbibeln“ des Chefgurus Thomas Peters & (Zunft)partnern, geeignet, den „richtigen Weg“ ist das Siegertreppchen zu finden? Gibt es überhaupt „Naturgesetze“ des Erfolgs.
Das Beispiel ABB
Über viele Jahre wurde der ABB-Chef Percy Barnevik als Lichtgestalt, als Visionär, Anpacker und großer Stratege hingestellt. Diese „Ausnahmeerscheinung“ unter Europas Topmanagern schien dauerhafte und nachhaltige Performance zu garantieren. Die Wirtschaftspresse überschlug sich in Lobpreisungen für den ABB- Generalfeldmarschall. Alles bei ABB wurde von der Wirtschaftspresse als „top“ dargestellt: die Prozesse, die Qualität der Produkte, die (Matrix-)Organisation, die Unternehmenskultur, das Management usw.
In den neunziger Jahren verlor ABB Marktanteile, schrieb rote Zahlen – und das trotz des „Wunderstürmers“ Barnevik. Man hatte auch an den bewährten Erfolgsprinzipien festgehalten, an der Organisation, der Kultur, der Strategie usw. Der Konzern wurde von den gleichen Managern geführt. Alles war so wie vorher. Aber der Abstieg schien unaufhaltsam. Plötzlich erkannten Business Week und andere Wirtschaftspublikationen Mängel im Konzern, so z.B. charakterliche Defizite in der Persönlichkeit des Vorbildmanagers P. Barnevik. Alles, was vorher positiv gedeutet wurde, erschien plötzlich negativ. Die flexible Unternehmensstruktur war jetzt Ursache für Konflikte und chaotische Zustände. Das Glas war nicht mehr halbvoll, sondern halbleer. Während man vorher nur die Vorteile ins Licht gerückt hatte, waren es nun die Nachteile. Die Presse holte Barnevik vom Siegerpodest herunter und setzte ihn auf die Anklagebank. Der Held von gestern wurde jetzt als Narzisst hingestellt.
Was zeigt dieses Beispiel? Sobald ein Beobachter von einem guten Resultat ausgeht, neigt er dazu, die Akteure und den Entstehungsprozess ebenfalls positiv zu bewerten. Umgekehrt fällt bei einem Negativergebnis die Bewertung negativ aus. Vom wirtschaftlichen Erfolg wird bedenkenlos auf die Führungsmannschaft, die Unternehmenskultur, die Fertigung, den Vertrieb usw. geschlussfolgert.
ABB ist ein Beispiel für viele, das man dem so genannten „Halo-Effekt“ (halo, engl. = Heiligenschein) zuordnen kann. Der Halo-Effekt beschreibt auch das Phänomen von Streulicht, das Dinge in der Umgebung zum Leuchten bringt, die sonst eher im Dunkeln geblieben wären.
Personalrecruiter kennen dieses Phänomen. Dem Bewerber mit einem 1er-Diplom einer der neuen Eliteuniversitäten werden alle nur denkbaren Fähigkeiten zugeschrieben, weil die Note große Ausstrahlungskraft hat. Das Prädikatsexamen verleitet zu der Schlussfolgerung, dass es sich um einen multifunktionell einsetzbaren Überflieger handelt.
Der Halo-Effekt ist ursächlich für eine Reihe von Irrtümern über modernes Management. Diese These hat Phil Rosenzweig, Professor an dem International Institut for Development in Lausanne (Schweiz) in seinem Buch „Der Halo-Effekt“ aufgestellt. Er formulierte die längst überfällige Antithese zu den tausenden Management-Rezeptbüchern, die sich in ihren Titeln und Versprechungen übertreffen. Diese Leistung wurde mit dem Preis „Bestes Wirtschaftsbuch 2007“ gewürdigt.
Viele Management-Autoren unterlagen dem Halo-Effekt als sie ihre Bücher schrieben, selbst so große Namen wie Tom Peters und Robert H. Waterman, Jim Collins und Jerry I. Porras.
Die wichtigste Irrtumsquelle liegt in der Art und Weise der Recherche. Das Gros der „empirisch“ fundierten Rezeptbücher basiert auf Befragungen von Führungskräften erfolgreicher Unternehmen. Fragt man sie: „Worin sehen Sie die Ursachen Ihres Erfolges?“, dann werden sie den Entstehungsprozess positiv bewerten. Ist das Resultat aber schlecht, dann fällt die Bewertung entsprechend kritisch aus.
Hieraus folgt: Mitarbeiter und Manager sind nicht neutral. Ihre Antworten geben sie im Rückblick und mit Kenntnis der Ergebnisse. Diese beeinflussen ihre Meinung. Der Interviewer bekommt keine Auskunft über die Ursachen von Erfolg oder Misserfolg, sondern erfährt etwas über die Assoziationen der Befragten.
Der Halo-Effekt wäre vermeidbar, wenn man nicht nur die Performance als Beurteilungsmaßstab anlegen würde. Gewinn und Aktienkurs sind natürlich unverzichtbar, um die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu messen. Aber Erfolge sind nicht nur hausgemacht. Die chinesische Nachfrage nach Öl und Stahl beflügelt die Aktienkurse von Thyssen-Krupp und Exxon, ohne dass das Management Außergewöhnliches leisten musste.
Das Beispiel ist bekannt: In einer Region hat die Anzahl der Neugeburten prozentual gleichermaßen abgenommen wie die Anzahl Störche. Kann man von dieser Korrelation auf eine Kausalität schließen? Natürlich nicht. Aber genau diesen Fehler begehen viele der Rezepteschreiber. Peters und Waterman sind das Paradebeispiel hierfür. Wenn du ein Wertesystem hast, straff-locker führst, agierst, statt zu reagieren u.ä., dann kannst auch du in die Liga der Spitzenunternehmen aufsteigen. Doch eine Korrelation allein beweist noch gar nichts. So wird z.B. der Erfolg eines Unternehmens u.a. auf die geringe Mitarbeiterfluktuation zurück geführt. Ist es aber nicht vielleicht umgekehrt? Bewirkt der wirtschaftliche Erfolg nicht ggf. eine geringere Mitarbeiterfluktuation? Welche Richtung hat die Kausalbeziehung? Der Motivationsforscher Herzberg wies nach, dass der Weg zum wirtschaftlichen Erfolg über die Mitarbeiterzufriedenheit führt. Die Forscher der University of Maryland weisen auf der Grundlage einer siebenjährigen Studie die gegenteilige Richtung nach. Wer hat Recht? Es ist wie mit der Bibel, die voll von Widersprüchen ist. Das neue Testament widerlegt das alte und umgekehrt.
Wir haben ein starkes Bedürfnis nach der einzig wahren Ursache und greifen nach der erstbesten Erklärung, so Rosenzweig. Insbesondere akademisch gebildete Menschen haben eine Vorliebe für monokausale Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Mal ist es die Kundenorientierung, dann die Diversifikation und anschließend die Kernkompetenz, die den Erfolg bewirkt. Beim Motivationsguru Jürgen Höller war es einfach nur das positive Denken.
Aber es gibt keine eindimensionalen Erklärungen für den Unternehmenserfolg. Viele Einzelfaktoren sind mit ursächlich. Doch deren Anteil lässt sich nur schwer ermitteln, denn Unternehmensführung spielt sich nicht im Labor ab, sozusagen unter kontrollierten Bedingungen, sondern in einer höchst komplexen und dynamischen Wirklichkeit.
Porras und Collins wollen in ihrem Buch ‚Immer erfolgreich‘ die „ewigen universellen Antworten“ liefern, die Unternehmen zum Erfolg verhelfen. Wenn die Management-Erfolgsmethoden Naturgesetzen gleichsam wirken, dann wende man sie bei notleidenden Unternehmen wie z.B. der Telekom an und schon müsste der
Turnaround geschafft sein.
Wenn man einige Management-Rezeptbücher aus übergeordneter Warte nebeneinander stellt, dann ergibt sich dieses Bild:
· Prof. A von der B-Universität weist in einer empirisch fundierten Studie nach, dass bis zu 50 Prozent der Performance ihre Ursache in den gut organisierten Fertigungsprozessen haben.
· Prof. B. von der C-Universität weist in einer wissenschaftlichen Arbeit nach, dass das Human Resources-Management bis zu 30 Prozent am Gewinn beteiligt ist.
· Prof. C. von der D-Universität beweist in seinem Buch, dass die Beschaffung 25 Prozent der Performance beeinflusst.
· Prof. D. von der E-Universität weist in einer wissenschaftlichen Arbeit nach, dass die Kundenorientierung mit 20 Prozent am Gewinn beteiligt auf den Erfolg einwirkt.
· Die YXZ-Consulting weist in einer Studie nach, dass der richtige IT-Einsatz 15 Prozent des Gewinns ausmachen können.
· Managementwissenschaftler gehen davon aus, dass Corporate Social Responsibility bis zu 40 Prozent gewinnwirksam ist.
Addiert man die genannten Prozentwerte, dann stellt sich die Frage: Bedeutet „pro Cent“ wirklich „von Einhundert“? Sicherlich ist jeder dieser Studie wissenschaftlich sauber erarbeitet worden, aber von der Metaebene her scheint irgendetwas nicht zu stimmen. Zu bedenken ist auch, dass jeder der Professoren einer bestimmten Disziplin angehört und deren Wert höher einschätzt als andere Themen. Wenn er dann Korrelationen herstellt, dann natürlich von der eigenen Disziplin ausgehend.
Ein Blick in die wichtigsten amerikanischen Managementbücher zeigt, dass die Erfolgsrezepte aus erfolgreichen Großunternehmen stammen, aus großen Siegerunternehmen, z.B. Google, Disney, Wal Marts oder Boeing. Das aber verengt den Blick. Wie sieht es bei den Klein- und Mittelunternehmen aus? Was sind dort die Ursachen für den Erfolg oder Misserfolg?
Zum Vergleich: Angenommen man will die Ursachen von Magengeschwüren herausfinden. Es wäre methodisch falsch, nur an der Gruppe der Magenkranken zu forschen ohne eine gesunde Vergleichsgruppe. Der methodische Fehler besteht darin, dass die Stichprobenwahl auf der Grundlage einer abhängigen Variablen beruht.
Der Siegervergleich erklärt sich u.a. daraus, dass viele der Autoren als Berater mit den genannten Großunternehmen verbunden sind und deren Erfolge implizit als Folge ihrer Bratungsleistung hinstellen. Hinzu kommt, dass nur von größeren und damit publizitätspflichtigen Unternehmen aussagefähige Analysedaten vorliegen.
1997 erschien ein Buch mit dem Titel „Immer erfolgreich“. Dieses sind nach Meinung der Autoren Porras und Collins die immerwährenden Regeln für ewigen Erfolg:
1. Starke Firmenphilosophie, 2. Starke Unternehmenskultur, 3. Mutige Ziele, 4. Mitarbeiterentwicklung, 5. Experimentierfreude und Risikobereitschaft, 6. Streben nach Spitzenleistungen
Wer diesen Masterplan befolgt, ist immer erfolgreich, so ihr Credo. Doch von den 18 Top-Unternehmen, die als Beweis für die Wirksamkeit beschrieben wurden, wurden zehn schon kurze Zeit später zu Zeugen ihres eigenen Leistungsrückganges.
Außerdem wird hier, ebenso wie bei anderen Autoren, so getan, als ob das Schicksal eines Unternehmens ganz allein von ihm selbst abhänge. Das Wettbewerbsumfeld bleibt ausgeklammert. Natürlich bedarf es des Inputs, aber erst in der Arena des Marktes zeigt sich, wer besser vorbereitet in den Kampf ging. Die Idee der absoluten Performance geht von der irrigen Annahme aus, dass eine hohe Performance unabhängig vom Verhalten der Konkurrenz allein durch Befolgen einiger Erfolgsregeln erzielbar sei.
Andauernder Erfolg ist ein Märchen. Wenn man die Performancedaten eines Unternehmens unter die Lupe nimmt, wird man ein ständiges Auf und Ab feststellen. Erfolg ist sicher kein Zufall, aber dennoch sehr flüchtig. Das zeigt u.a. das Beispiel der von Peters und Waterman in ihrem Bestseller „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ gepriesenen 43 Superunternehmen des Jahres 1982. Breits 1984 hatten 14 von diesen Unternehmen ihren Erfolgsglanz verloren.
Es gibt Unternehmen, die ihre Leistungsfähigkeit um ein Vielfaches steigerten, aber die eigene Performance wird von der Performance anderer Unternehmen beeinflusst. Auch andere Unternehmen kennen die „Spielregeln der Sieger“ (G. Höhler) und wenden diese an.
Fazit: Erfolg oder Misserfolg haben viele Väter oder Mütter. Ob der Zeugungsakt gelingt, hängt von vielen Einzelfaktoren im Erfolgs-Suppentopf ab. Diese müssen sich ergänzen und ggf. verstärken. Etwas zu viel Salz und schon ist die Suppe ungenießbar geworden.
Die Rezeptapostel gehören einer Richtung des strategischen Managements an, die man als „Inside-Out'-Perspektive“ oder als auch ressourcenorientiert bezeichnet. Die Orientierung geht in Richtung unternehmungsinterner Fähigkeiten und Kenntnisse.
Niemand will die Zweckmäßigkeit von Maßnahmen wie Kundenorientierung, Qualitätsförderung, Mitarbeiterentwicklung, Risikofreude etc. bestreiten. Sie sind als Schmierstoff für den Erfolg wichtig. Aber auf lange Sicht ist es der Markt, der gewinnt. Darum lässt sich ein Wettbewerbsvorteil nur schwer aufrecht erhalten.
Aus diesem Grunde empfiehlt der amerikanische Strategiepapst Michael Porter eine 'Outside-In'-bzw. marktorientierte Sichtweise. Der Analyseschwerpunkt liegt in der Branche bzw. bei Ihren unmittelbaren Konkurrenten, denn diese haben die größte Einwirkungskraft auf Ihr Unternehmen.
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1. Verhandlungsmacht der Lieferanten |
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2. Gefahr durch Markteintritt neuer Konkurrenten |
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3. Gefahr durch Ersatzprodukte |
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4. Verhandlungsmacht der Abnehmer |
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5. Grad der Rivalität unter den Wettbe-werbern (zentrale Triebkraft) |
Je stärker die Bedrohung durch diese fünf Wettbewerbskräfte ist, desto unattraktiver ist die Branche und desto schwieriger ist es, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Die Erkenntnis hieraus lautet: Erfolgsrezepte garantieren keinen Erfolg. Erfolg in einem Augenblick garantiert keinen Erfolg in den nächsten Augenblicken, den Erfolg zieht Nachahmer an, die bereit sind, noch mehr Kraft zu investieren und größere Risiken einzugehen. Die innerbetrieblichen Wirkungszusammenhänge eines Unternehmens sind so komplex, dass eine Handvoll „Erfolgspillen“ kaum ausreicht, um Erfolg herbeizuführen und dauerhaft zu sichern. Letztendlich entscheidet der strategische Fit zwischen Unternehmen und Umfeld über den Erfolg. Den aber herbeizuführen ist ein Puzzlespiel, das nicht immer gelingt.
Die Zeit war reif für eine Studie über die so genannten Erfolgsstudien. Rosenzweig animiert zu weiteren Reflexionen und Publikationen. Zugleich hat er eine Diskussion angestoßen, die ganz am Anfang ihrer Entwicklung steht.
Alle Berater und Trainer, die basierend auf den Ge- und Verboten der Managementgurus deren Rezepte wiederkäuen, sind gut beraten, einen genauen Blick in das Buch von Rosenzweig zu werfen. Manch einer wird das Buch wie einen Spiegel empfinden und über seine eigene Leichtgläubigkeit erschrocken sein. Unternehmer und Manager erkennen, dass es keinen Sinn macht, jeder neuen Mode hinterher zu laufen und stattdessen den eigenen Kopf zu gebrauchen.
Literatur:
Phil Rosenzweig: Der Hallo Effekt. Wie Manager sich täuschen lassen. Offenbach 2008
Walter Simon: Kursbuch Strategieentwicklung. Planung, Analyse und Durchführung, Heidelberg 2008
Walter Simon: Managementkonzepte von A bis Z. Offenbach 2004
Thomas J. Peters und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Frankfurt/M. 2004
James C. Collins und Jerry I. Porras: Immer erfolgreich. Die Strategien der Top-Unternehmen. München 2005
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