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Man muss nicht Picasso oder Einstein sein, um schöpferische Kraft für neue Ideen zu entwickeln. Es reichen Neugier, das Talent zum Staunen und der Mut, eingefahrene Gleise zu verlassen.

In diesem Beitrag werden Wege aufgezeigt, wie aus Ihren Ideen und dem richtigen Methodeneinsatz neue innovative Produkte entstehen. Bei Unternehmen, die Ideen erfolgreich umsetzen, wird diesem Thema höchste Priorität eingeräumt. Längst wurde in der Industrie erkannt, wie wichtig es ist, notwendige Aktivitäten über ein im Führungskreis verankertes Ideenmanagement einzusteuern. Es handelt es sich hierbei um Firmen, die dies seit längerer Zeit schon praktiziert haben. Sie verstehen es , sich innerhalb und außerhalb ihres Unternehmens immer wieder neue Ideenquellen zu erschließen. Außerdem zeichnen sie sich durch die Bereitschaft aus, von den Besten aus der Branche zu lernen.

So vermehren sie das eigene Wissen und sorgen letztendlich dafür, dass die ausgewählten Ideen im Unternehmen nicht versanden, sondern in neue, marktfähige Produkte umgesetzt werden. In der Praxis zeigt sich dann oft, dass gerade die relativ neu in den Markt gebrachten Produkte oder Dienstleistungen zu den eigentlichen „Gewinnbringern“ zählen.

Das gezeigte Vorgehen beim Innovationsmanagement beschränkt sich nicht nur auf die Erstellung neuer Produkte, sondern es ist auch übertragbar für neue Dienstleistungen und eignet sich selbst für die Schaffung von neuen Geschäftsmodellen.

Ideenmanagement bringt für Ihr Unternehmen große Vorteile: Neben enormen Einsparungen durch die Optimierung von Arbeitsprozessen und Abläufen steht vor allem die Motivation der Mitarbeiter im Vordergrund. Sie können sich durch ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge ins betriebliche Geschehen integrieren und dieses aktiv mitgestalten. Dadurch sichern und steigern sie den Erfolg des Unternehmens und somit auch Ihren Arbeitsplatz.

Die Arbeitstechniken im Werkzeugkasten erfolgreicher, innovativer Firmen und deren Vorgehensweisen zu kennen, kann nur von Vorteil sein. Schließlich bestimmen Sie durch dieses erworbene Wissen den Weg zu neuen Produkten / Dienstleistungen zukünftig mit. Sie leisten damit einen wertvollen Beitrag für Ihre berufliche Zukunftssicherung im Unternehmen.

Großunternehmen sind meist in ihren strategischen Planungen so aufgestellt, dass sie eine wertorientierte Unternehmenspolitik betreiben. Da die höchsten Wertbeiträge meistens durch neue Produkte im Markt erzielt werden, wird häufig schon frühzeitig ein Ideenmanagement als feste Planungseinheit in den betrieblichen Abläufen installiert. Das Ideenmanagement sorgt - als fest eingeplante Vorphase der Produktentwicklung im Produktentstehungsplan integriert-, dafür, dass die „Pipeline“ stets ausreichend mit neuen Ideen gefüllt wird. Die Beschaffung der Ideen direkt beim Kunden fordert neue Konzepte. Der Gedanke, einfach an vorderster Front die Ideen beim Produktanwender abzuholen, ist für viele große Firmen reizvoll und nicht neu - aber in der Praxis weniger verbreitet.

Schließlich hat man die eigenen Spezialisten (wie z.B. in der Forschung, Marketing, Vorentwicklung, Entwicklung, Produktion, Verkauf) im Haus. Diese behalten allerdings ihr Wissen gerne für sich. Es herrscht oft die Meinung vor, man müsse dem Kunden sagen, was er an neuen Produkten benötigt und welche für ihn gut und richtig sind. So wundert es nicht, wenn sich bei der Neuentwicklung von Produkten schon mal ein Happy – Engineering einschleicht. Ingenieure sind gelegentlich gerne in die eigenen Ideen verliebt – immer von der Faszination der sich ihnen bietenden technischen Möglichkeiten getrieben. Oft ist bei ihnen die Meinung zu ihnen hören: „Was uns gefällt, muss auch den Kunden gefallen“! Ob die so entstandenen Produkte die eigentlichen Wünsche der Kunden befriedigen, ist dabei mehr als fraglich. Bestes Beispiel dafür liefern von Produktentwicklungsingenieuren verfasste Bedienungsanleitungen für technische Geräte. Einmal wimmelt es darin nur so vor Fachausdrücken, anderseits erstaunt es schon, was die Technik des neuen Gerätes so alles bietet. Egal, ob sie in der Anwendung jedes der „Feature“ gebrauchen  können oder nicht.

Aufgrund ihrer Markt- oder Kundennähe spüren gerade diese Unternehmen sehr deutlich die Notwendigkeit, "innovativ" zu sein. Sie sind stets näher am Geschehen vor Ort als die großen Firmen. Daher fühlen sie sich im ständigen Zugzwang, die ihnen vorgebrachten Kundenwünsche durch neue marktattraktive Produkte zu erfüllen. Sie wissen schon ziemlich früh „wo der Schuh drückt“. Vor den großen Firmen müssen sie sich beim Thema Innovation nicht fürchten. Nicht die Größe eines Unternehmens ist entscheidend, sondern die Geschwindigkeit der Umsetzung. Also keine Angst: Nicht wer die teuersten Schuhe anhat wird Sieger, sondern der, der am schnellsten läuft!

Bei vielen KMU` s ist das Führungspersonal derart im Tagesgeschäft eingebunden, dass für die Einbringung und Umsetzung der eigenen kreativen Ideen meist keine Zeit mehr bleibt. Handy und Laptop stehen kaum still - immer erreichbar zu sein - wichtige Termine rufen, die man auf keinen Fall verpassen darf. Wenn diese Entscheider das Gefühl haben, fremdbestimmt zu sein und dauernd nur reagieren anstatt zu agieren, verlieren sie ihre schöpferische Kraft und können nicht mehr kreativ denken und handeln. Die Gleichzeitigkeit der vielen Reize, denen sie permanent ausgesetzt sind, wie zum Beispiel Telefonanfragen, Lesen und Beantwortung von Faxe, E-Mails, Briefen, Vorbereitung von Besprechungen, Messen, Ausstellungen, Vertreterbesuche, usw., zwingt zur Routine und wirkt damit auf den „Innovationsprozess“ kontraproduktiv. Es bleibt ihnen einfach zu wenig Zeit, sich mit den eigentlichen Strategieaufgaben zur Zukunftssicherung des Unternehmens zu befassen. Die Folge: Obwohl mit einem Ohr ständig am Kunden wird mit der Umsetzung von neuen Ideen zur Realisierung der Kundenwünsche zu spät gestartet.

Aus diesem Dilemma herauszukommen - Tagesgeschäft einerseits, Zukunftssicherung (aus Ideen neue Produkte entwickeln) andererseits -, ist nicht einfach. Hierzu bedarf es Unterstützungsleistungen - entweder durch eigens dafür ausgebildete Innovationsmanager im Betrieb und/oder (temporäre) externe Hilfe, wie z. B. durch Innovationsmanager mit langjähriger Praxiserfahrung (Ingenieurberatung).

Um Führungskräfte effizient mit speziellen Know-how zu unterstützen und sei es auch nur, um die ersten Fallstricke, die bereits in der Startphase auftreten können, zu vermeiden stellen sich zu Anfang drei Fragen:

• Welche Probleme verhindern die erfolgreiche Realisierung der Ideen?
• Durch welche Methoden und Instrumente kann die Unsicherheit und das Erfolgsrisiko des Innovationsprozesses vermindert werden?
• Wie hoch ist Ihre Bereitschaft zur Partizipation und wie stark sind die zur Zeit vorhandenen Ressourcen zur Innovation?

Durch die Beauftragung eines mit der Praxis vertrauten Beraters besteht meistens die größere Chance, aus der Beantwortung der Fragen die richtigen Schlussfolgerungen abzuleiten. Ist dann eine gemeinsam erarbeitete Strategie zur Problemlösung gefunden, fällt es nicht mehr so schwer, die Aufgaben konkret anzugehen. Die Vorgehensweise könnte beispielsweise so aussehen:

• Analyse und daraus abgeleitete Definition der Aufgabenstellung zur Problemlösungin Verbindung mit den beabsichtigten Innovationen
• Erstellen eines Konzeptes und Aufzeigen der hier individuell anzuwendenden Methoden aus dem Werkzeugkasten des Beraters
• Unternehmens- und problemspezifischen Trainings, Workshops oder Seminaren, um das Unternehmen selbst in die Lage zu versetzen, den Innovationserfolg zu erreichen
• Unternehmens- und problemspezifische Analyse über den erreichten "Stand der Technik", aus der die Eigenleistung und der Fremdbezug von Kapazität, Know-how, Wissenstransfer und hervorgeht
• Aufzeigen und Beurteilung von Alternativen zur Zielerreichung
• Auswahl und Festlegung der Aktivitäten zum Stabilisieren der notwendigen

Prozessschritte in der Pilotanwendung und dem Transfer sind diese Grundsatzfragen und die Bereitschaft zu einer Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer geklärt, ist eine gemeinsame Plattform zum Start der Vorhabens gefunden. Die so gemeinsam geschaffene Ausgangsposition ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für einen positiven Beginn und aller weiteren Aktivitäten.

Obwohl der Nutzen guter Ideen für den Erfolg längst erkannt ist, liegt noch viel Kreativitätspotenzial und Ideenreichtum brach. Es mangelt dabei meist nicht am guten Willen, sondern an der richtigen Förderung der Ideen und deren wirkungsvollem Management. Hinzu kommt oftmals, dass Manager ihre Kundenbetreuer nicht in die Ideenfindung einbinden!

Unabdingbar für den Erfolg ist der innerbetriebliche Stellenwert, der dem Ideenmanagement zugemessen wird. Ohne das für alle sichtbar zum Ausdruck gebrachte persönliche Engagement der Führung ist die Mannschaft nicht zu motivieren. Alleine das Lippenbekenntnis: „Wir wollen das Ideenmanagement zum Erfolg führen und sind bereit, es nach besten Kräften zu unterstützen“ wird nicht ausreichen. Es müssen Taten folgen oder zumindest positive Rahmenbedingungen gesetzt werden (z.B. durch die Aus und Weiterbildung von Innovationsmanagern). Die Ernsthaftigkeit des Willens zur Umsetzung der erforderlichen Aktivitäten setzt stets eine verbindliche Ziel - und Terminvereinbarung mit allen am Innovationsprozess Beteiligten voraus.

Einfacher ist es für die Firmen, die bereits den KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs - Prozess) eingeführt haben und erfolgreich mit solchen Teams arbeiten. Denn auch hier lassen sich ohne die Förderung und Unterstützung der Führungsebene wohl kaum gute Verbesserungspotenziale erschließen. Mit dem Umgang von Ideen verhält es sich ähnlich wie mit dem Sähen von Samen. Richtig gedeihen kann dieser nur, wenn er auf einen beackerten und fruchtbaren Boden fällt. Im übertragenen Sinne heißt das, die Unternehmenskultur muss stimmen. Unter dem Begriff Unternehmenskultur wird die Gesamtheit aller Wertvorstellungen, Normen und Einstellungen der Mitarbeiter eines Unternehmens verstanden. Wenn die Unternehmenskultur das Verhalten und die Möglichkeiten der Mitarbeiter so beeinflusst, dass ihre Innovationsleistung top down gefördert wird, kann von einer gelebten Innovationskultur gesprochen werden.

Die Geschäftsführungen vieler Industrieunternehmen haben erkannt, dass die Umsetzung der Kundenwünsche in innovative Produkte eine existenzielle Aufgabe ist. Auf das „was“ zu tun ist, wird meistens schnell eine Antwort gefunden. Die Frage nach dem „Wie“ gestaltet sich etwas schwieriger. Erfolgsbestimmend sind nicht nur das Organisationsmodell und die richtigen Werkzeuge sondern auch die Auswahl und die Anwendung geeigneter Methoden in den verschiedenen Phasen zur Gestaltung der kreativen Prozesse. Ausgehend vom Problem zum Ziel verlaufen die einzelnen Abschnitte systematisch und aufeinander aufbauend: Vorbereitung, Ideen finden, Ideen strukturieren, Ideen umsetzen und Nachbereitung.

Das Ideenmanagement – organisiert als Projekt im Unternehmen - ist das am häufigsten praktizierte Modell. Damit immer ein Ideenpool mit entsprechendem Ideenportfolio zu Verfügung steht , erhält ein ausgewähltes Projektteam den Auftrag, neue Ideen zu generieren und zu priorisieren.

Die Entscheidung zu diesem Vorgehen basieren auf folgenden Überlegungen: Mit steigendem Neuigkeitsgrad (z. B. Markt- oder Weltneuheit) wachsen die Gestaltungs - schwierigkeiten von Innovationsprozessen. Eine Innovation liegt erst mit der Realisierung der neuen Idee (n) vor, aber nur wenige Ideen werden zu Innovationen - das Risiko des Scheiterns ist hoch! Die Triebfedern für Innovationen sind Kreativität und Motivation, und es gehört zur Natur des Menschen, kreativ und für bestimmte Ziele motivierbar zu sein. Zur Optimierung dieser beiden Faktoren im Sinne einer Fokussierung auf ein Unternehmensziel gibt es zwei „Hebel":

• Freisetzen der Motivation und Kreativität des einzelnen Individuums Mensch
• Nutzen von Synergie- und Beschleunigungseffekten bei der Innovationsgenerierung in einem Teamprozess.

Folgende Vorgehensweise hat sich in der Praxis bewährt:

Zu Beginn der Ideenfindungsphase braucht man unterschiedliche Mitarbeiter und / oder „Schlüsselkunden“ mit verschiedenen Hintergründen, die sich z. B. in moderierten Workshops gegenseitig zu immer mehr Ideen anspornen.

Eine Menge Methoden und Techniken wurden dazu entwickelt, die den Prozess der Ideenfindung – bei richtiger Anwendung – auch maßgebend fördern. Sie sind das Handwerkzeug des Moderators, der als Verantwortlicher für den optimalen Verlauf je nach Situation und Fortschritt über die Anwendung der einzusetzenden Methode entscheidet.

Am Anfang des Ideenfindungsprozesses stehen die Ideen, was möglich wäre. Um möglichst viele Ideen zu bekommen, bedient man sich bestimmter Techniken, den sog. Kreativitätstechniken. Zu den unterschiedlichsten Anwendungen je nach Fortschritt im Innovationsprozess werden heute eine große Auswahl an Techniken von A bis Z angeboten. Angefangen bei A den  Assoziationstechniken, wie z.B. Brainstorming, Brainwriting, Mind Mapping bis hin zu Z, wie z.B. Zwerge - Modell zum Lösen von Problemen. Stellvertretend werden nachfolgend zwei einfach anzuwendende Techniken näher beschrieben.

Die Durchführung von Brainstorming erfolgt in einer Gruppe zwischen 6 und 8 Teilnehmer mit unterschiedlichen Vorkenntnissen. Das Problem ist klar benannt, ein Gruppenmitglied schreibt Ideen mit, alle anderen sagen, was ihnen zu diesem Thema einfällt. Es wird der Umstand genutzt, dass unser Gehirn ständig bemüht ist, Assoziationen herzustellen, also neue Informationen mit bekanntem zu verknüpfen. Während des Brainstorming gibt es keine Diskussion und Kritik. Die Ideen anderer Teilnehmer können weiterentwickelt werden.

Nach etwa 20 Minuten werden die gesammelten Einfälle ausgewertet und besprochen. Die Fragestellung zielt z. B. in die folgende Richtung: Lässt sich die Idee sofort umsetzen? Wie weit muss die Idee ausgebaut werden? Kann die Idee überhaupt umgesetzt werden? Damit es während der Gruppenarbeit nicht zu Blockaden kommt, und das Brainstorming nicht im kreativen Chaos endet, müssen Regeln aufgestellt werden, schriftlich und sichtbar platziert.

Beispiel:

• Bewertungen und Killerphrasen sind tabu. In der ersten Phase interessiert nicht, ob etwas schon mal gemacht wurde oder wie man eine Idee findet.
• Wichtig ist: aufmerksam zuhören, Gedanken anderer weiterentwickeln und nicht stur darauf warten, die eigene Idee einzubringen, die man schon seit Wochen hat.
• Alles schriftlich zu fixieren, um die Ergebnisse als Protokoll verfassen zu können und diese jederzeit für die Weiterarbeit zur Verfügung zu haben (So gehen die Ideen nicht verloren!)

Brainstorming will schließlich solche Ideen hervorbringen, die über den Rahmen des Bekannten und bisherigen Verständnisses hinausgehen.

Brainstorming eignet sich sehr gut für Gruppenprozesse und Lösungen eines klar definierten Problems. Es ist wenig geeignet für umfangreiche Problemstellungen.

Kopfstand-Technik

Zur kreativen Problemlösung hilft es oft schon, einmal die eingefahrenen Gleise zu verlassen und einen anderen Blinkwinkel zu wählen. Einfach und wirksam ist z. B. die Umkehrmethode. Hierbei wird die Aufgabenstellung zunächst auf den Kopf gestellt und negativ formuliert. Beispiel: „Was können wir tun, um unsere Kunden vom Kauf unserer Produkte abzuhalten?“ Zu den gesammelten Ideen werden Gegenlösungen gefunden, indem die Fragestellung wieder ins Positive umgedreht wird. Beispiel: „ Wie können wir einen reißenden Absatz unsers Produktes fördern?“ Alle heute verfügbaren Methoden aufzuzählen und zu beschreiben würde den Rahmen dieses Beitrages sprengen. Es wird auf die einschlägige Literatur verwiesen.

Damit die Ideen nicht verloren gehen, werden sie zunächst dokumentiert und in einem Ideenpool gesammelt. Zweck des Ideenpools ist es, möglichst viele Ideen zu bevorraten. Priorisiert und in einer Portfoliodarstellung sortiert, bilden sie die Ausgangsbasis auf die beliebig zurückgegriffen werden kann. Eine Auswahl von Methoden zur Bewertung von Ideen, zeigt die folgende Aufstellung.

• Teilnehmer des Innovationsworkshops treffen am Ende der Brainstorming- Runde über Vergabe von Punkten eine Vorauswahl im Hinblick auf den wirtschaftlichen oder technischen Erfolg der Idee.

• Kundenpotential
• Kundennutzen
• Vorteile / Nachteile
• Kosten und Investition
• Ressourcen / Kooperation
• Widerstände bei der Umsetzung

• P - Pluspunke
• M - Minuspunkte
• I - Interessante Punkte (Anmerkungen)

• Innovationsgrad / Differenzierungsgrad
• Kundennutzen / Firmeneigener Nutzen
• Technologieposition / Marktposition

Natürlich macht die Weiterverfolgung der gesammelten Ideen nur einen Sinn, wenn in einer Übersicht (Portfolio) aufgezeigt wird, wie sich die einzelnen Ideen untereinander verhalten und am besten mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Es versteht sich von selbst, dass Ideen mit einer hohen Marktattraktivität und einer einfachen technischen Realisierbarkeit zu den Favoriten gehören.

Manche zunächst verworfene Idee führte noch im Nachhinein zum Erfolg. Bestes Beispiel hierfür ist der gelbe Haftnotizzettel (POST IT) . Gesucht wurde zunächst ein Kleber, der dauerhaft haftet.

Jeder Innovationsworkshop schließt mit einer Vereinbarung der Gruppenmitglieder über das weitere Vorgehen ab. Zu jeder ausgewählten Idee werden die entsprechenden Maßnahmen, der Erledigungstermin und der Verantwortliche in eine To-do - Liste eingetragen. Alle Ergebnisse berichtet der Projektleiter dem Auftraggeber bzw. dem Innovations-Steuerkreis (gebildet aus dem Führungskreis), der in einer abschließenden Sitzung über die weiter zu verfolgenden Produktideen und deren Realisierung entscheidet. Während der Umsetzungszeit wird anhand der To-do - Listen in sogenannten „Reviews“ immer wieder überprüft, ob sich die weitern Fortschritte bei der Produktrealisierung konform zu den Unternehmenszielen entwickeln Der „Ideentrichter“ wird so immer enger gezogen bis letztendlich die Ideen herausgefiltert werden, deren Umsetzung die größte Chance zu einer echten Innovation für das Unternehmen bedeutet. Nur mit den allerwenigsten Ideen ist das zu erreichen. Ein systematisches Vorgehen, was nach einer Tauglichkeitsprüfung mit anschließender Bewährungsprobe (Lernkurve) zum neuen Firmenstandard erklärt wird, bietet dazu die besten Voraussetzungen.

Abhängig davon, welche der Ideen bei der ersten Auswahl zu den Favoriten gehört, erfolgt noch eine vertiefende Bewertung. Die Beantwortung der Fragen nach der technischen Realisierbarkeit der Idee und die zu erwartende Marktattraktivität des zukünftigen Produktes sind dabei immer von großer Bedeutung. Hierzu hat sich in der betrieblichen Praxis des Verfassers die Methode zur kundenorientierten Produktplanung bestens bewährt. Eine Kurzbeschreibung kann auf Wunsch angefordert werden.

• gute sachliche und organisatorische Vorbereitung / Durchführung der Innovationsvorhaben,
• „Organisation" der Beseitigung von Widerständen (durch eine entsprechende ( vor-) gelebte Innovationskultur),
• Teamorganisiertes Organisationsmodell (die Projektarbeit erfolgt in moderierten Innovationsworkshops)
• das Innovationsteam hat das Vertrauen des Managements, entscheidet weitgehend alleine und kontrolliert sich selbst,
• der richtige Coach und Methodenprofi (Sparringspartner) zur richtigen Zeit,
• ausgedehnte Betrachtungsgrenze im analytischen Prozess (z. B. Brainstorming im Team, dadurch Erschließung möglichst vieler Ideenquellen)
• Einschränken der Betrachtungsgrenze im realisierenden Prozess (z. B. Bewerten nach Firmenzielen und Konkretisieren im kleinen Expertenkreis),
• die Motivation mit Kreativität und Ausdauer etwas Neues zu schaffen und erfolgreich am Markt einzuführen

Ideen zum Erfolg führen bedeutet am Ende eines organisierten, kreativen Prozesses über eine Auswahl von Ideen zu verfügen, mit deren Realisierung eine sehr große Chance besteht, die Unternehmensziele sicherer zu erreichen. Sowohl ein systematisches Vorgehen im Team als auch die Bereitschaft, nach jedem durchgeführten „Innovationsprojekt“ darüber zu reflektieren, was gut und weniger gut gelaufen ist, um es im nächsten Projekt noch besser anzugehen, wirkt sich für alle fördernd aus. Die Einschaltung einer unterstützenden Person (Innovationsmanager) in diesen Prozess führt zu einer deutlichen Verkürzung der „Lernkurve“. Für ein solches Team (lernende Organisation), besteht so die Möglichkeit, sich aus den Anfängen eines Zusammenschlusses zur Ideensammlung zu einer „Ideenschmiede“ mit der Befähigung zur Schaffung echter „Durchbruchsinnovationen“ im Unternehmen zu entwickeln.

Sie haben Fragen, Anregungen oder Wünsche?

Dann können Sie mir gerne eine E-Mail senden.

Über den Autor:

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Karl-Heinz Klein, hat während seiner Berufszeit in der Industrie als interner Berater Veränderungsprojekte geleitet und konnte sich als Coach und Methodenanwender einbringen. Es ist ihm ein Anliegen, dieses Wissen aus seiner betrieblichen Praxis nutzbringend weiterzugeben und dazu in einen offenen Dialog einzutreten. Anregungen, Ideen sowie Fragen und kritische Stimmen sind ausdrücklich erwünscht. Mail: Karl-Heinz.Klein@web.de

Seminareinladung bei IHK Gießen - Friedberg : „Ideen zum Erfolg führen“ am 26. 04. 2007 in Friedberg Mail: schnoede@giessen-friedberg.ihk.de